2025-05-09

営業リスト、どう再構築する？ ― いつもの情報源が頼れなくなった時

BtoB 営業・マーケティング　コラム

営業活動の出発点となる「リストづくり」。

長年使い慣れた方法や情報源を頼りにしてきた方の中には、最近になって「以前ほど成果につながらない」「どうも選定の精度が落ちてきた」と感じ始めた方もいらっしゃるかもしれません。あるいは、これまで使っていた情報サービスが使えなくなったことで、あらためて自社の営業リストのつくり方に向き合う必要が出てきたというケースもあるでしょう。

営業リストは、ただの連絡先の集合ではありません。誰に、どのようにアプローチするかという設計そのものであり、営業の成否を左右する土台です。だからこそ、情報源の変化があったときや、これまでのやり方に少しでも違和感を覚えたときには、見直しを前向きに捉えることが重要です。

本記事では、営業リストを再構築したくなる背景にある変化を整理しつつ、今後のリストづくりをどう考えていくべきかを、順を追ってご紹介します。

営業リストを見直したくなった時

営業リストの見直しを考えるきっかけは、必ずしも特定の出来事に限られるものではありません。もちろん、これまで活用していた情報サービスの仕様が変わったり、利用できなくなったりといった明確な変化が背中を押す場合もあります。しかし、それだけでなく、「最近、以前ほどアポイントが取れない」「何となく反応が鈍くなってきた」といった小さな違和感が積み重なって、自然と見直しの必要性を感じるケースも少なくありません。

特に営業活動においては、環境の変化がじわじわと現れることが多く、最初は原因がはっきりとしないこともあります。市場の成熟や競合の増加、担当者の入れ替わりなど、表面的な変化が見えにくい中で、リストの反応率や成果に現れるズレだけが先にやってくる──そんな場面では、「情報の取り方」「対象の選び方」「条件の見直し」といったリストそのものの構成に目を向けることが有効です。

また、継続的に使っているリストが「昔は機能していたのに、今はそうでもない」と感じられることもあるでしょう。こうした場合、必ずしも情報源の精度が急に下がったとは限らず、むしろ自社の営業戦略やアプローチ対象の変化に、従来のリストが合わなくなってきたという見方もできます。情報の“古さ”ではなく、現状との“ズレ”が問題になることも多いのです。

営業リストは静的な資産ではなく、つねに「現時点の目的」に合わせて再設計する必要のある動的な道具です。そのため、違和感を覚えた時点で立ち止まって見直すことは、決して後ろ向きなことではなく、むしろ変化に対応するための自然なプロセスだといえます。

いま見直したいのは、リストの“つくり方”そのもの

営業リストを再構築しようとしたとき、多くの方がまず検討するのが「どこから情報を得るか」という点です。なかでも、企業の役職者情報まで含んだリストは、もともと数が限られている上に、大手サービスの終了をきっかけに、入手の選択肢がいっそう限られてきています。

一方で、コストパフォーマンスに優れた情報サービスも存在します。こうしたサービスは、豊富な件数を強みとしており、営業活動で広範なターゲットを必要とする場面では活用できます。ただし、特定の役職者や企業の状況にあわせて、深い切り口で対象を絞り込みたい場合には、必要とする精度や情報の粒度に差が出ることもあるため、選定に際しては目的とのすり合わせが欠かせません。

こうした状況では、単に「どこから情報を買うか」という発想だけでは限界があります。むしろ、今ある情報の中でどうやって選別するか、どんな切り口でリストを再構成するかといった、“つくり方の設計”が求められているのです。

たとえば、業種や従業員数といった従来の条件では見えてこない企業群を、自社の商材との相性や過去の成功パターンをもとに探ることも一つの方法です。あるいは、リストの精度だけではなく「仮説の精度」に重点を置く設計へと視点を切り替えることも有効です。必ずしもピンポイントな正解を一発で引くのではなく、いくつかの傾向を検証しながら調整していくというアプローチが、現状においては現実的な対応といえるでしょう。

営業リストの再構築は、限られた選択肢の中から“妥協する”作業ではありません。むしろ、選択肢が狭まったからこそ、自社にとって本当に必要な相手とは誰なのか、その定義と抽出のロジックを改めて見直す好機と捉えることができます。

情報源の“質”をどう見極めるか

営業リストを構築するうえで、取得できる情報の「量」は一見すると心強い材料に思えます。しかし、その情報が営業活動の現場で実際に“使えるかどうか”は、必ずしも量に比例しません。むしろ、対象企業を選別する際にどのような視点で情報を活用するか、その“質の見極め方”が成果を左右する場面は少なくありません。

たとえば、掲載されている企業情報が最新のものであるか、あるいは更新頻度や反映のタイミングが明記されているかといった点は、情報の有効性を測る重要な指標になります。また、収集方法や出所が開示されている情報は、リスト化したあとに生じる齟齬や認識違いを避けるうえでも役立ちます。営業先との初期接触において「どこでうちの情報を知ったのか」と尋ねられるケースを考えれば、こうした背景情報の透明性は実務レベルでも無視できない要素です。

さらに重要なのは、自社の営業目的と照らして“何のためにこの情報を使うのか”を明確にしておくことです。たとえば、「まず数多くの企業に接触したい」というフェーズでは件数の多さが重視されますが、「特定の領域でニーズが顕在化していそうな企業を抽出したい」といった目的では、業種分類の粒度や企業の行動履歴に関する情報の有無が問われます。同じ情報源でも、使い方次第で成果に差が出るのはこのためです。

また、情報の“鮮度”だけでなく“時間軸”にも注意が必要です。たとえば「昨年は対象だったが、今年はそうではない企業」や「今後アプローチ対象になる可能性のある企業」といった分類を行うには、単発的な属性情報だけでなく、時系列的な変化や傾向を読み取れるデータが有効です。これにより、リストの使い捨てではなく、継続的な更新・再利用のサイクルを生み出すことが可能になります。

営業リストの情報源を見直すという行為は、単に「どこが使いやすいか」を比べることではありません。むしろ、自社にとって本当に意味のある判断材料を提供してくれる情報はどれか、という“質”の視点を持つことが、これからのリストづくりに欠かせない前提となっていくでしょう。

「現場からの声」を起点にする発想

営業リストの見直しや再構築というと、外部データの取得や分析手法の刷新といった“外向き”の対策に目が向きがちです。しかし、情報源が限られる今だからこそ、もう一つの視点として重要になるのが、営業現場からの声を出発点にしたリストの見直しです。

営業担当者は日々の活動のなかで、リストに載っている企業との接点を積み重ねています。その中で得られる「最近この業界は反応が鈍い」「同じ業種でもこういう規模感の企業は響きやすい」といった肌感覚は、単なる個人の印象に見えて、実は貴重な実地情報です。こうした現場の気づきが、リストづくりの前提条件を見直す大きなヒントになることは少なくありません。

たとえば、リスト上では類似条件に見える企業群でも、実際には成約までのプロセスが大きく異なっていたということはよくあります。これは、定量的な情報だけでは見えにくい“背景の違い”や“温度感”が影響していることが多く、営業活動のなかで得た手応えや違和感こそが、それをあぶり出す手がかりになります。

また、こうした感覚値を「個人の経験」で終わらせず、全体で共有・言語化していくことも重要です。たとえば、アプローチ先を「反応あり・反応薄い」などの軸で簡単に分類し、その傾向を数カ月単位で振り返るだけでも、ターゲット設計の方向性を調整する材料になります。あるいは、失注の理由を一言でメモしておくだけでも、見直しの際のヒントになることがあります。

さらに見落とされがちなのが、「対象外」とされた企業情報の扱いです。一度は見込みが薄いと判断された企業であっても、なぜそう判断したのかを明確にしておけば、今後の条件設定やフィルタリングの精度向上に役立てることができます。営業活動で得た“外れ値”もまた、リスト設計における重要な資源となるのです。

情報が取りにくくなっているいま、社内の感覚や経験に頼ることには限界があると感じる方もいるかもしれません。けれども、現場で得られた一次情報は、外部にはない視点や判断軸を含んでいます。こうした情報を活用し、形式知へと落とし込んでいくことで、営業リストの“精度”は単なるデータ項目の問題から、実践知との融合へと進んでいきます。

新しい営業リスト構築の視点

営業リストを見直す過程で、多くの方が直面するのが「どうやって再構築すればよいか」という問いです。これまで使っていた情報源が使いにくくなったり、従来の抽出条件では成果が出にくくなったりしたとき、頼りたくなるのは新しいツールや手法です。しかし、それらを“どう使うか”という設計視点が伴っていなければ、結果はこれまでと大きくは変わりません。

今、求められているのは、「誰に」「なぜ」アプローチするのかを再定義することです。営業リストを構築するとは、単に条件を指定して企業を抽出する作業ではなく、自社の商品・サービスに対する理解を前提に、「こういう状況の企業には価値を感じてもらえるはずだ」という仮説を立て、それをもとに対象を選び出す設計行為でもあります。

たとえば、過去の成約データをもとに「どういう課題を抱えていた企業が契約に至ったか」を整理し、それに似た特徴を持つ企業群を抽出してみる。あるいは、逆にアプローチがうまくいかなかったケースを洗い出して、「今回はそこを除外するにはどういう条件が必要か」を検討してみる。そうした“行動ベース”での分類や仮説づくりは、従来の属性情報だけでは見落とされていた候補を浮かび上がらせる可能性があります。

また、リスト構築を一回限りの作業にせず、一定の単位で反応や成果を見ながら柔軟に見直していくという考え方も有効です。たとえば、小規模な仮説検証を目的とする場合では、1000件前後の単位でリストを設計し、その中でセグメントごとの反応や成果を確認する設計が効果的です。そうすることで、「仮説が刺さる層」を絞り込むための判断材料が得やすくなります。

このとき重要なのは、「整った情報があるかどうか」ではなく、「どう使って、どのタイミングで見直すか」です。リストの規模や鮮度以上に、そこに込められた仮説や優先順位の明確さが、次の成果を左右するようになってきています。

営業リストの構築は、環境が変わったときこそ工夫の余地が生まれる分野です。変化をきっかけに、これまでの常識にとらわれず、“仮説に基づく設計”と“柔軟な調整”を前提とした考え方へと切り替えていくことが、次の成果につながっていくはずです。

まとめ ― 変化を前提にした営業リストとの向き合い方

営業リストの再構築を考えるきっかけは、人によって異なります。使っていた情報源が使えなくなった、成果が出づらくなった、あるいは何となく違和感を覚えた──いずれの場合も共通しているのは、「今までと同じやり方では難しくなってきた」という感覚です。

かつては「条件を指定して一括抽出する」ことが営業リストづくりの中心でしたが、情報環境や市場構造の変化により、そうした手法だけでは思うような成果につながりにくくなってきました。今はむしろ、「なぜその企業にアプローチするのか」「どういう背景や仮説に基づいて選ぶのか」といった“設計の意図”こそが、リストの価値を左右するようになっています。

本稿で述べてきたように、情報源の選定や絞り込みの条件設定はもちろん重要です。しかしそれ以上に、自社の営業目的や提供価値に沿って、どのような視点で企業を見ていくか、その目線を持ち直すことが欠かせません。そして、そのプロセスの中には、現場で得た手応えや、過去の成約・失注履歴といった“社内にすでにある情報”も重要な役割を果たします。

環境の変化によって、従来の情報源が使えなくなることもあるでしょう。リストの反応率に陰りが見えはじめることもあるはずです。しかし、そうした変化は、必ずしもネガティブな出来事ではありません。むしろ、自社にとって「今、本当に会うべき相手は誰か？」を問い直す機会になり得ます。

営業リストは、作って終わりのものではありません。目的に合わせて仮説を立て、検証を繰り返しながら、使いながら育てていくものです。変化の時代には、完璧な情報よりも、“見直しやすさ”と“再設計しやすさ”が価値になる──そう考えることで、営業リストとの付き合い方も少しずつ変わっていくはずです。