2025-10-14

決裁者を動かす“社内共鳴”のつくり方 ― ミドル層を味方にする営業発想

BtoB 営業・マーケティング　コラム

営業の現場では、最終的に契約を決めるのは「決裁者」であることは言うまでもありません。

しかし、決裁者が判断を下すまでには、社内で情報が共有され、複数のメンバーによって検討されるプロセスがあります。その中で鍵を握るのが、いわゆる“ミドル層”です。

彼らの理解や共感があるかどうかで、提案の届き方は大きく変わります。

本稿では、決裁者アプローチをより効果的に進めるための視点として、「ミドル層との関係づくり」に注目し、営業の“温度差”を埋めるヒントを考えます。

決裁者アプローチを支える「社内の共鳴構造」

営業活動の目的が、最終的に決裁者へ提案を届けることにあるのは当然です。

ただし、実際に商談の入口となる相手は、部長や課長といったミドル層であることが少なくありません。多くの営業は、決裁者宛ての案内やDMなどをきっかけに、その周囲の層と会話を重ねながら信頼関係を築いていきます。

言い換えれば、決裁者へのアプローチは、社内の共鳴を生むための「導線」でもあるのです。

この“共鳴構造”を意識できているかどうかで、提案の通り方は大きく変わります。

営業が外部から届けた情報は、社内で誰かの手に渡り、共有され、評価され、ようやく決裁者の目に届きます。その過程にいるのがミドル層です。彼らが提案をどう受け止め、どう伝えるかによって、最終判断の流れが変わっていきます。

たとえば、決裁者が関心を示しても、現場の感覚として「自分たちの仕事に関係がない」と思われてしまえば、社内の温度は上がりません。逆に、ミドル層が「この内容なら社内で話しやすい」「業務改善につながりそうだ」と感じていれば、前向きな検討の空気が自然と生まれます。

この「社内の温度差」をどう埋めるか――そこに営業の工夫が求められます。

営業の現場では、提案の受け取り方を決めるのは必ずしも決裁者本人ではありません。むしろ、社内の議論を支える人たちが、営業メッセージをどう“翻訳”し、どう語るかに左右されます。だからこそ、営業は一方的に説明するのではなく、「社内で誰がどう伝えるか」を想定しながら言葉を設計する必要があります。

決裁者に届くまでの道筋をつくるのは、ミドル層との共鳴です。

その共鳴を生むために、どんな情報が響くのか、どんなトーンで話せば社内に伝わるのか。

その視点を持つことで、営業は単なる提案者から、“社内の会話を動かす存在”へと変わっていきます。

ミドル層は「通訳」であり「推進役」

営業の提案が社内でどのように伝わっていくかを考えるとき、欠かせない存在がミドル層です。彼らは決裁者と現場をつなぐ位置に立ち、経営の方針と日々の業務のリアリティを行き来しています。

そのため、営業から届く情報を「社内でどう説明できるか」という観点で受け止める傾向があります。つまり、単に内容を理解するだけでなく、「上司にどう伝えるか」「現場にどう話すか」を同時に考えているのです。

この意味で、ミドル層は営業にとって“通訳”のような存在です。

外部からの提案を社内の文脈に置き換え、必要な部分を抽出して伝えます。

もしその翻訳が的確であれば、社内の理解は自然に深まり、決裁者の判断もスムーズになります。

逆に、営業側がミドル層の言語感覚を無視してしまうと、せっかくの提案も「伝わりづらい」「現場に合わない」と受け止められ、社内での勢いを失ってしまいます。

ミドル層はまた、単なる通訳ではなく“推進役”でもあります。

彼らは現場を理解しているからこそ、提案の実現可能性を見極め、必要があれば社内で議論を前に進める役割を担います。営業が彼らの視点を尊重し、課題意識を共有できれば、社内での検討を促す強力な味方になります。

営業側に求められるのは、ミドル層に「話したくなる提案」を届けることです。

数字や機能の説明に終始するのではなく、「社内でこの話をしてみよう」と思えるきっかけをつくる。

たとえば、業界全体の動向や他社の取り組み、現場の課題に近い改善事例など、ミドル層が自分の言葉で語りやすい要素を織り込むことが有効です。

それは決して派手な演出ではなく、社内での“再伝達”を意識した構成です。

営業の中には、「現場の理解はあとでいい」「まずは決裁者に届けばいい」と考える人もいます。

しかし、ミドル層の共感を得ないまま上層部に提案が届いても、その後の議論が続かないことが少なくありません。むしろ、ミドル層が「これは自分たちの課題に合う」と感じていれば、上に話を通すスピードも早まります。

営業はその“社内の流れ”を見越し、共鳴の起点をどこに置くかを意識する必要があります。

ミドル層を味方につけるということは、単に関係を築くことではありません。

自社の提案が相手企業の中で「誰の言葉で語られるか」を設計することです。

その意識を持つことで、営業の一つひとつの発信がより戦略的になり、社内の共鳴構造を生み出す起点となります。

論理だけでなく「伝わるトーン」を設計する

提案の内容がどれほど合理的でも、受け取る側が「自分の言葉で説明できない」と感じると、社内での議論は止まってしまいます。

特にミドル層が社内で情報を伝えるときに重視するのは、「説得できる論理」よりも「共感できるトーン」です。数字や効果よりも、提案の背景にある考え方や姿勢に共鳴できるかどうか。その印象が、社内での伝わり方を左右します。

ミドル層に届く提案は、いつも“話したくなる空気”をまとっています。

たとえば「自社の状況をよく理解してくれている」と感じられる表現や、「この会社なら一緒に進められそうだ」と思わせる姿勢があると、自然に社内で共有されやすくなります。

逆に、理屈の正しさだけを押し出した資料は、読む人を黙らせてしまうことがあります。理解はできても、他人に語りたくなる熱量を生みません。

「伝わるトーン」を設計するというのは、感情に訴えるという意味ではありません。

むしろ、相手が社内で再び語る場面を想定し、そのときにどんな言葉で話せるかを考えることです。たとえば「現場にもメリットがある」「導入の手間が少ない」といった具体的な安心感は、ミドル層が上司に報告する際の支えになります。

営業資料の中で、そうした“語りやすさ”を意識しておくことで、提案は社内を伝わりやすくなります。

また、トーンの設計は文章だけではなく、タイミングにも関わります。

提案を届ける時期や、社内の変化に対する温度を読み取ることも重要です。

たとえば年度替わりや組織改編の直後など、社内が「何かを見直す」空気にあるときは、前向きなメッセージが受け入れられやすくなります。

一方で、忙しい時期に詳細な説明を重ねても、相手の頭に残りにくいものです。内容と同じくらい、伝える“調子”と“間”を整えることが、共鳴を生む営業の技術といえます。

ミドル層が社内で提案を語るとき、そこには「この会社なら任せても大丈夫そうだ」という印象が求められます。

その信頼は論理ではなく、営業側の言葉づかいや態度、相手の立場を思いやる姿勢から生まれます。

だからこそ営業は、数字や比較表の裏にある“トーン”を意識する必要があります。相手が社内で安心して語れるような提案こそが、最終的に決裁者を動かす力を持ちます。

ミドル層を巻き込む営業設計

ミドル層を味方にできる営業は、偶然そうなっているわけではありません。

その背景には、「誰が最初に情報を受け取り、社内でどう広がるか」を見据えた接点設計があります。営業の成果を左右するのは、接触回数の多さよりも、接触の質をどう組み立てているかです。

まず意識したいのは、最初の接点を“社内で話題になるきっかけ”にすることです。

たとえば、決裁者宛てに送った郵便DMが、たまたまミドル層の目に留まり、社内で共有されることで商談につながるケースがあります。

このとき営業の意図は、単に資料を読んでもらうことではなく、「社内で話してみよう」と思ってもらうことにあります。

初期のアプローチ設計でこの“伝わり方”を想定しておくと、接点の反応率は大きく変わります。

次に重要なのは、ミドル層を巻き込む段階を明確に設けることです。

商談の初期から彼らに理解を得る場をつくることで、後の提案内容が社内に浸透しやすくなります。

たとえば、面談時に「現場の運用面ではどのように感じられますか」といった質問を投げかけることで、相手は自分の意見を反映できる余地を感じます。

この「一緒に考える感覚」が、提案を社内の一員として捉えるきっかけになります。

また、フォローアップにも工夫が必要です。

ミドル層が上司や他部署に提案を共有する場面を想定し、短く要点を押さえた補足資料や、社内説明用のサマリーを提供することが有効です。

営業からの一通のメールや資料が、社内で再利用されることを前提にしておく。

そうした細部の配慮が、決裁者の判断を後押しする流れをつくります。

そして何よりも大切なのは、ミドル層を“情報の受け手”ではなく“社内の推進者”として扱う姿勢です。

営業が彼らを通じて社内を動かそうとするのではなく、彼ら自身が動きたくなるような関係づくりを心がけること。

そのためには、提案内容だけでなく、相手の立場や社内での役割を尊重する姿勢が欠かせません。

「上層部に説明する際に困らない」「現場が動きやすい」と感じてもらえる提案は、自然と社内に力を生みます。

決裁者へのアプローチを成功させる営業とは、実は社内の動きを設計できる営業でもあります。

誰が情報を拾い、どのように語り、どんな順番で伝わっていくのか――その流れをイメージして一つひとつの接点を組み立てること。

それが、ミドル層を巻き込みながら提案を社内に浸透させる、実践的な営業設計の考え方です。

まとめ

営業活動の最終目的は、決裁者の意思決定を動かすことにあります。

しかし、その判断を支えるのは、社内で情報を受け取り、検討を進める人たちです。

ミドル層の共感や理解がなければ、どれほど魅力的な提案も、社内の議論として前に進みにくいものです。

だからこそ、決裁者だけに焦点を当てるのではなく、社内の共鳴構造を見据えた営業設計が重要になります。

提案が届いたあと、誰が手に取り、どんな言葉で上司や同僚に伝えるのか。

その一連の流れを想定しておくことで、提案は「外部の意見」から「社内で語られる話題」へと変わっていきます。

営業が意識すべきは、その変化を促す起点になることです。

ミドル層は、営業にとって単なる接点ではなく、社内を動かす“推進役”です。

彼らの立場や感覚に寄り添いながら、社内で話したくなるような言葉や資料を設計することが、結果的に決裁者への到達を支えます。

それは遠回りのように見えて、最も確実な道筋でもあります。

決裁者を動かす営業とは、社内の共鳴を動かす営業でもある。

その視点を持つことで、ひとつの提案が企業全体に届く力を持ちはじめます。

“決裁者以外を味方にする発想”は、営業活動の幅を広げ、関係の質を変えていくための出発点なのです。