2025-07-16

「本当に使われる」プロダクトとは ― PMFから考える事業の見直し方

BtoB 営業・マーケティング　コラム

事業やサービスを展開するなかで、「自社のプロダクトは本当に市場のニーズに合っているのか」「顧客に“なくてはならない”存在となっているのか」といった問いに直面することは少なくありません。こうした状況で注目されるのが、プロダクト・マーケット・フィット（PMF）という考え方です。

PMFは、単に市場の声を集めて機能を追加する、顧客の要望に応じて細かく仕様を変える、といった個別対応とは異なり、「プロダクトと市場が“最適な形で噛み合っている”かどうか」を軸に、事業やサービスの現状を見直すための指標となります。

従来、PMFはスタートアップの世界で重視されてきましたが、既存のB2Bビジネスや新規事業の立ち上げでも、今や無視できない視点となっています。事業環境が大きく変化しやすい時代だからこそ、プロダクトが本当に“市場で受け入れられている状態”とは何かを再考することが、持続的な成長や競争力の強化にもつながります。

本記事では、PMFの基本的な定義や概念を整理し、その背景や意義について解説します。さらに、B2Bビジネスの現場でも実践的に活用できる視点について考えていきます。

PMF（プロダクト・マーケット・フィット）とは何か

プロダクト・マーケット・フィット（PMF）とは、「自社のプロダクトやサービスが、特定の市場において本当に求められている状態」を指します。言い換えれば、「顧客がそのプロダクトを“自分たちにとって不可欠なもの”と認識しているかどうか」が問われる基準です。PMFの状態に達したとき、顧客は自発的にプロダクトを選び、使い続けるようになり、市場からの反応も明確に変化します。

PMFは「プロダクト」と「マーケット」という二つの要素から成り立っています。まず、ここで言うプロダクトとは、単に製品やサービスの機能や特徴だけでなく、顧客体験や導入後の運用、サポート体制など、顧客がプロダクトを通じて得られる価値全体を指します。そして、マーケットとは単なる「市場規模」や「ターゲット層」のことではなく、そのプロダクトを必要とし、積極的に利用しようとする具体的な顧客グループを意味します。

PMFが成立している状態では、顧客がプロダクトの価値を十分に理解し、積極的に活用していることが特徴です。また、こうした状態に至ると、口コミや紹介といった形で新たな顧客が自然と集まりやすくなり、継続利用やリピートの動きも安定してきます。逆に言えば、PMFが成立していない段階では、「販売はできているものの継続的な利用につながらない」「導入は進んだが想定ほど活用されていない」といった問題が起こりがちです。

このPMFという考え方が注目されるようになった背景には、従来の「機能を充実させれば売れる」「広告や営業を強化すれば導入が進む」といった発想では、実際の市場で本当に受け入れられるプロダクトをつくるのが難しくなってきたという現実があります。顧客のニーズや期待は絶えず変化し、市場も日々多様化するなかで、「プロダクトが本当に市場の要請に応えているか」を根本から問い直す必要が高まっているのです。

PMFはもともと、スタートアップの分野で強調されてきた概念です。新しいプロダクトやサービスがまだ市場に根付いていない段階で、「何をどの顧客に提供すべきか」を明確にし、プロダクトが実際に市場で使われ続けるために不可欠なフレームワークとして認識されてきました。特に、限られたリソースで成長を目指す企業にとって、無駄な開発や販促に資源を投じることなく、市場の“本当のニーズ”に集中するための指標となってきました。

しかし、この考え方は決してスタートアップだけのものではありません。たとえば既存の企業が新規事業を立ち上げる際や、長年続けてきたサービスの見直しを行う際にも、「自社のプロダクトは今の市場に本当にフィットしているか」という問いは避けて通れません。顧客の現場でどのように使われているか、どのような価値が実際に生まれているのかを丁寧に見極めることは、事業の持続的な成長や競争力の維持に直結します。

PMFという言葉自体が新しい印象を持たれるかもしれませんが、その本質は「プロダクトと市場がきちんと噛み合っているかを客観的に見極める」ことにあります。今後はB2Bビジネスの現場でも、この視点がますます重要になっていくでしょう。

PMFが“進行形”である理由

PMF（プロダクト・マーケット・フィット）は、一度達成すれば終わりというものではありません。むしろ、「PMFは進行形のプロセスである」という視点が欠かせません。なぜなら、顧客のニーズや市場環境は絶えず変化し続けるからです。

新しいサービスやプロダクトを市場に投入したとき、最初は顧客の一部に強く支持される場合があります。しかし、それが時間の経過とともに市場全体で普遍的に受け入れられるかどうかは別の話です。たとえば、導入初期の熱量が次第に薄れてしまったり、競合の出現によって顧客の選択肢が広がったりすることは、どの業界でもよくあることです。そのため、一度PMFに達したと感じても、それを維持し続けることは容易ではありません。

また、B2Bの領域では、顧客となる組織そのものが変化し続けます。担当者の異動や体制の変更、業務プロセスの見直し、法規制や外部環境の影響などにより、「以前はうまく機能していたプロダクト」が急に使われなくなる、といったことも少なくありません。つまり、プロダクトと市場の関係は常に動的であり、継続的な適合を図る必要があるのです。

もうひとつ重要なのは、「部分的なフィット」ではPMFを維持できない、という点です。例えば、ある部署や限られた業務フローでだけ高く評価されていても、組織全体にとって価値が感じられなければ、やがて契約が見直されたり、利用が縮小されたりするリスクがあります。真の意味でのPMFは、「プロダクトが顧客組織の中で自然に使われ続ける状態」を指します。

このように、PMFは“達成すべきゴール”というより、「市場との関係性を常に確認し、適応していくための指標」と捉えるほうが実態に合っています。市場環境が変化すればプロダクトの見直しやアップデートが必要になり、顧客の声や利用状況に応じて柔軟に対応することが求められます。

PMFの考え方を日々の事業活動に組み込むことで、プロダクトやサービスの価値を長く維持し、顧客から選ばれ続けるための土台をつくることが可能になります。次章では、特にB2Bビジネスで直面しやすいPMFの“壁”について整理していきます。

B2BにおけるPMFの“壁”

B2Bのビジネス領域でPMFを実現し、維持していくためには、B2Cにはない特有の“壁”に直面することが少なくありません。製品やサービスが市場で受け入れられるプロセスが複雑化しやすく、単純なプロダクト改良や価格調整だけでは、本質的なフィットに到達しづらい現実があります。ここでは、特にB2Bで見落とされやすいPMFの障害について整理します。

まず一つ目は、「意思決定者と実際のユーザーの間に生まれるギャップ」です。B2Bでは、導入の決定権を持つのは経営層や管理職などであることが多い一方、実際に日常的にプロダクトを使うのは現場の担当者です。導入段階で経営層の意向や全体最適の視点が優先されるあまり、現場の使いやすさや実務上の課題が十分に反映されないことがよくあります。結果として、「契約は成立したものの、現場で使いこなされずに活用が進まない」といった状況が生じやすくなります。

二つ目は、「組織ごとの運用現場で発生する多様な障害」です。B2Bのプロダクトは、顧客企業ごとに異なる業務フローやIT環境、運用ルールに適応する必要があります。ある企業では非常に高い評価を得ていたとしても、別の企業では想定外の課題が顕在化し、スムーズな導入・活用が進まないことも珍しくありません。市場のニーズに合っているように見えても、実際には運用面での細かなズレが障壁となり、思ったように“フィット”しないケースが発生します。

三つ目は、「価格や契約形態がPMFに与える影響」です。B2Bでは、単なる機能面の価値だけでなく、価格の妥当性や契約期間、サポート体制などが導入・継続利用の判断材料となります。いくら製品やサービス自体が優れていても、コスト構造や契約条件が顧客の事情にそぐわなければ、「長期的な利用」に結び付かないことも多く見られます。

さらに、「真のフィードバックを得にくい」という構造的な難しさも無視できません。B2B取引では、顧客とのコミュニケーションが営業担当など特定のチャネルを介して行われるため、現場で起きている課題や改善要望が、開発や経営層にまで十分に伝わらない場合があります。また、顧客側も自社の課題や不満を明確に言語化できていないことも多く、フィードバックが表層的なものにとどまるリスクがあります。

これらの壁を乗り越えるためには、単に「売れた」「導入された」という実績に満足するのではなく、顧客組織の中でプロダクトがどのように使われているか、現場にどんな変化や価値が生まれているかを、継続的に観察し把握する姿勢が不可欠です。

PMFを探るアプローチ

PMFを的確に捉えるためには、現場での実態をもとに継続的な確認と改善を行うアプローチが不可欠です。B2Bの領域では、顧客ごとに異なる課題や導入背景が存在するため、単純な「売れ行き」や「導入件数」だけでは、本質的なフィットを測ることはできません。

まず意識したいのは、仮説をもとに実際の利用状況を小さな単位で検証していくことです。たとえば、ある機能が「本当に現場の業務に役立っているか」を、具体的なシーンや業務フローの中で丁寧に確認します。仮説がずれていれば、機能や対象顧客を柔軟に見直していくことも重要です。

加えて、現場とのフィードバックループを設計し、営業やカスタマーサクセス部門を巻き込みながら、実際の利用上の課題や改善要望を拾い上げていくことが求められます。表面的な要望だけでなく、「なぜその要望が生まれたのか」「どんな使われ方をしているのか」といった背景まで掘り下げることで、より実態に即した改善策を導き出せます。

さらに、ユーザーアンケートやインタビューなどの定性的な声と、実際の利用ログや解約データなどの定量的なデータを組み合わせて把握することも有効です。どの機能が継続的に使われているか、どのタイミングで離脱が発生しやすいかなど、多角的にデータを分析することで、見落としがちな課題や新たな価値のヒントを得ることができます。

こうしたプロセスを通じて、PMFは単なる到達点ではなく、現場とともにプロダクトを磨き上げていく実践的な指標として活用できます。多様な顧客の現場に入り込み、実態を見極めながら継続的に検証と改善を重ねていくことが、B2BビジネスにおけるPMF実現のポイントです。

まとめ

プロダクト・マーケット・フィット（PMF）は、単なる流行語や新興企業の専用フレームワークではありません。どのような事業であっても、「自社のプロダクトやサービスが本当に市場のニーズに応えているか」を定期的に見直し、実際の顧客や現場と向き合いながら、価値の本質を問い直す姿勢が求められます。

とりわけB2Bビジネスの現場では、意思決定と現場利用の間にギャップが生じやすく、単に導入されたことや売れ行きだけで判断していると、本当の意味でのPMFを見失いかねません。仮説と検証、現場の声や利用データ、継続的な観察や改善を通じて、プロダクトが顧客の中に根付き続けているかどうかを丁寧に見ていくことが重要です。

PMFという視点は、事業やサービスを見直すうえでの「現実の物差し」として機能します。市場や顧客の変化に合わせて柔軟に捉え直し、表面的な指標や慣習にとらわれず、プロダクトと市場の“本質的な噛み合わせ”を意識することが、これからのB2Bビジネスにも求められる姿勢と言えるでしょう。